首先进行股权激励需要了解的灵魂10问：
1问：尽可能让更多的员工参与股权激励，可以吗？
股权资源是非常有限的，老板不可能老是打增资扩股的牌，自己给自己印股票（因为这样会伤老员工的心）。
所以，企业要将股权资源用得恰到好处，好钢要用到刀刃上。
其实，不是所有的员工都适合股权激励，比如层次低的、年龄轻的、价值小的等等
而股权激励更适合激励下面的，合作人和经营者这两个角色
2问：老板出售股权，员工为什么不怎么感冒呢？
员工不愿意出资购买公司股权，主要有五个原因：
一、是对老板的人品、格局不信任；
二、是对企业未来的发展没有信心；
三、是投资回报水平没有吸引力；
四、是大多数员工不愿意承担亏损风险；
五、是一部分员工不愿意被企业绑住解决办法：如果回报率低的，可以考虑买赠，适当调高回报能力。
3问：做了股权激励，为什么员工的工作热情跟过去差不多呢？
因为股权激励就不是用来快速调动员工工作热情的。而是用来稳住人才，以及稳定老员工的
作为长效激励模式，本质上属于慢热型、温热状的，与短期激励模式相比（ 例如积分式、KSF、PPV等），其激励性是没法比呀。
而且，一些分红能力比较高的企业，还会发生坐享其成、动力下降等常见现象。
例如，一个年工薪10万的员工，如果年底还能分个8万、10万的，可能会影响他下一年度的工作积极性。
所以如果想要激励员工，企业可以考虑使用KSF模式：
4问：做了股权激励，员工真的会像老板一样工作吗？
通常老板占股70-90%以上，员工个体占股仅有0.1-1%，股权的权重越低，力度就越小。
让占股极小的员工站在占股很大的老板角度去思考、达到老板的工作热情，几乎不太可能。或者说，如果老板占股80%，而某员工持股0.5%，员工的思维高度与创业热情只有老板的160分之1。
一般情况下，员工个体持股比例达到3-5%以上的，才可能更接近老板的高度。
5问：做了股权激励，员工就一定会自动自发地工作吗？
股权激励是长效激励模式，是用未来激励。
很多员工更关注的是当下的价值和利益。越是基层的员工，视野就会越加短浅。
如果老板认为动用股权就能激励员工拼命干，肯定是不现实的，必须考虑长效与短效激励工具的组合。
所以做了股权激励，员工也不一定就会自动自发的工作，想要员工自动自发的工作，企业应该完善当下的激励，
例如适当的设置绩效考核，或者打破固定工资，设定弹性薪酬，从一开始就让员工充满动力和干劲
6问：对于拥有股权的员工，如果价值没了可以让他退出吗？
注册实股与契约代持股都是受到法律保护的，尤其是工商登记的注册实股。
就像俩人注册结婚了，不是你想离就能离的，必须获得对方认可同意，才能解除婚约（股权）关系。
反倒是老板要反思，
如果当初这个员工没有价值时为何要给他股权？
如果当初这个员工有很高价值，为何现在变得没有价值了？
企业的短期激励是不是不到位、不给力，还是企业不能给员工发挥的平台和机会？
7问：做了股权激励，员工的离职情况就会改善吗？
虽然股权激励的激励性不高，但留人的价值却是无与伦比的，尤其是中高层管理人才。
即，股权激励最大的价值就是“ 留人”，企业必须先让核心团队保持相对的稳定，才能维持正常运作、吸引更多人才，并以此扩大经营。
所以，做好股权激励，如果分红能力不错的话，人才的稳定性和归属感肯定会增强。
8问：员工离职了，股权能拿的回来吗？
如果是在职股，约定了员工的责任和义务，明确了锁定条件的，应该可以拿回来。
即使是注册实股，也可以签订补充协议，明确退出事项，也可以按约定收回股权。所以，任何一次股权的转让， 如何进入与如何退出都是同等重要的，必须在契约条款中有非常明确具体的描述。
9问：老板出让股权，会不会失去对创办公司的控制权？
股权与股份其实是可以区分处理的。拥有所有权的是股权，拥有收益权的就是股份。
对内的股权激励很多可以设计为“股份激励”，即员工拥有收益分红权，但并不具有所有权。老板只要保持 66.7%以上的所有权，就不会失去对公司的控制权。
另外，如果一定要动用所有权激励的（股改），可以考虑注册成立 有限合伙企业，将出让的股权装在有限合伙企业，老板做GP（普通合伙人），员工做LP（有限合伙人）。
10问：要员工掏钱买股份，说明老板没格局，送股份给员工才能体现老板格局？
股权激励最好的结果就是员工既要出钱、更要出力。
如果员工出了钱，相比而言会更用心、力量相对会增大，更容易取得好的经营成果，到了年底因而能够分得更多的钱。
老板送股给员工，看起来是一种慷慨、体恤，但是若无法激励员工的斗志、启动员工自身的创力，而员工只等年底分钱，那么赠股肯定不如让员工认购，哪怕股价可以内部优惠多一点，给员工分配的比例再大一点。
1、经营团队，不能只用一种激励模式，也不要光指望一种激励工具就完全达到自己要的效果。通常要将短期、中期、长期的激励工具搭配使用，形成一个完整的激励系统，才能发挥激励的最大价值。
2、股权激励可能是一个伪命题，因为其激励性并不强，其核心价值是留人、防范人才流失、增加人才自我流失的成本。通常，只有获得较多股权的人才可能感受到更大的激励功效（但股权资源肯定是有限的）。
3、人力资源管理的七大核心，招人、用人、留人、育人、储备人、退人、激励人。价值各有不同，方法和工具也各有所属，每一个核心都很重要，都需要使用各自专业性的模式。
4、推荐 一下OP合伙人模式，与股权激励形成中长期激励的配合，灵活退出、激励有力、适用超强，适合不同类型、不同状态、不同发展阶段的企业。
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